Mas sua proposta teve que competir com centenas de outros usos do capital da empresa, medidos pelo tempo que levariam para dar retorno."Muitas empresas gostam de fazer projetos que assegurem retorno do capital investido em 18 ou 24 meses", diz Coombes, que recentemente se tornou vice-presidente executivo e CIO da ITT Educational Services, baseada em Carmel mas com 140 campi em todo o país. "Muitas dessas conversões de sistemas legados teriam retorno em sete anos, e isso não é um prazo tão longo."
O primeiro ano em que Coombes propôs o projeto, ele foi rejeitado em favor de outros com melhor ROI. No ano seguinte, ele o propôs novamente, e novamente a proposta foi rejeitada. Mas no terceiro ano, ele chegou a ser aprovado. O que mudou? "Neste segundo ano, tivemos alguns grandes negócios impactados por interrupções resultantes de não termos feito o projeto proposto", diz Coombes. "Expliquei que era apenas a ponta do iceberg do que poderia acontecer se nós continuássemos a não abordar as coisas que precisavam ser abordadas apenas porque elas não atingiam as taxas de retorno que nós estávamos tentando alcançar. Acho que foi o que abriu os olhos de muitos colegas das áreas de negócio."
A experiência de Coombes em sue antigo emprego ilustra um enigma para muitos CIOs: como exatamente projetar o impacto econômico de uma tecnologia proposta. Valor presente líquido, taxa interna de retorno e tempo de retorno do investimento são todos métodos de medição que os CIOs devem compreender e usar para ajudar os líderes empresariais a decidirem se querem ou não um investimento de tecnologia que vale a pena ser feito. Mas muitos líderes de TI não têm conhecimento financeiro para apresentar aos CFOs e CEOs as informações precisas que estão buscando. E mesmo os que têm, muitas vezes percebem que métricas financeiras podem não funcionar para a maioria dos projetos de TI.
"Setenta por cento das iniciativas de tecnologia não têm um efeito direto mensurável sobre o balanço da empresa", diz o analista do Gartner, Michael Smith. "A mídia social é um exemplo de que, como o CRM e, em muitos outros casos, a gestão do conhecimento e a colaboração geram benefícios financeiros, mas indiretos. Muitos líderes de TI que são convidados a projetar o ROI de itens como estes passam por uma experiência muito frustrante."
Frustrante, sim. Opcional, não. Gostem ou não, especialmente nestes tempos de restrição de recursos financeiros, os líderes de TI devem ser capazes de apoiar projetos essenciais com um bom raciocínio de ROI. Aqui estão algumas abordagens que podem ajudar.
É preciso formação financeira
Nos dias de hoje, todas as empresas líderes de TI reconhecem a importância do retorno sobre o investimento ao decidir quais os projetos que devem ser feitos. Mas poucos realmente entendem os princípios financeiros, diz Peter Weis, CIO da Matson, uma empresa de transporte baseada em Honolulu, com US $ 1,6 bilhões de receita anual. "É fácil de subir profissionalmente com base um conjunto de competências que não têm nada a ver com finanças corporativas. Por exemplo, eu mesmo comecei no desenvolvimento de software", diz. Mas depois de um certo estágio, outras competências começam a fazer falta.
Habilidades financeiras são consideradas um adicional na carreira de TI, diz ele, mas nenhum candidato com habilidades técnicas essenciais será contratado para cargos executivos sem ter habilidades financeiras."Finanças não precisa ser uma reflexão tardia. Ele precisa ser o núcleo para o seu conjunto de habilidades como liderança ou estratégia de TI", diz Weis.
Weis se sentiu tão fortemente pressionado que voltou para a escola para fazer um MBA. "Em um programa de dois anos, você aprende sobre finanças em profundidade", diz ele.
Se você não tem ou não pode adquirir esse nível de experiência financeira, garantia que alguém de confiança no seu departamento tenha, diz Peter Campbell, vice-presidente sênior de TI da Sprint-Nextel. "Eu tenho MBAs que trabalham na minha empresa", diz ele. "Eu não sou um DBA, não sei como corrigir problemas no Oracle, mas tenho DBAs que pode fazer isso. Da mesma forma, tenho pessoas com formação financeira que podem analisar o ROI dos projetos de TI."
Coombes diz que a melhor solução é ter uma equipe de gerenciamento de projetos cobrada não apenas pela a gestão dos projetos, mas também por fazer análises custo-benefício e cálculos de ROI. "O PMO tem, ao menos inicialmente, que trabalhar em parceria com as finanças para criar modelos para o cálculo de ROI", diz ele.
Faça amigos na área financeira
Por mais formação financeira que você e seus funcionários passem a ter, você não será bem sucedido até que aprenda como abordar a própria equipe financeira da sua empresa. Para fazer isso, para conheça os executivos financeiros da sua empresa, a forma como pensam, e aprenda o máximo que puder com eles.
Isso é o que Weis fez quando propôs um projeto grande, de vários anos, na Matson. Na época, a Matson era parte da Alexander & Baldwin (que desde então tem se separou), e Matthew Cox, atual CEO da empresa, foi o seu CFO. "Nós estávamos começando um ciclo de grandes investimentos, e eu tive a sorte de passar um tempo com ele", diz Weis. "Escutei atentamente as perguntas que ele fez - e quase nenhuma delas era sobre a tecnologia. Eram sobre riscos. Ele queria ter certeza de que entregaríamos o valor para o negócio. Lembro-me de tomar notas. "
Para aqueles que não tiveram essa experiência, Weis recomenda uma abordagem direta: basta pedir seus contatos da área financeira uma avaliação honesta de sua estimativa da orçamento. "Obter um feedback sincero quanto à forma como estávamos fazendo em nossos pedidos de capitais foi muito esclarecedor para mim", diz ele. "Eu tinha alguma vaga sensação de que eu tinha que melhorar, mas até então, realmente não sabia o quanto e como."
Pergunte sobre os benefícios para o negócio
Quanto de benefício para o negócio um novo projeto de TI será capaz de criar? Responder a essa pergunta não deve ser o seu trabalho, de acordo com Meade Monger, diretor da divisão de Serviços de Informação de Gestão da AlixPartners, uma consultoria sediada em Nova York. Ele diz que é tolo a TI tentar julgar sozinha o que a empresa faz. Em vez disso, cálculos de ROI de um projeto de TI devem envolver toda a empresa. "A TI traz a informação sobre custos, e contatos de negócios trazem as informações sobre os benefícios de negócios", diz ele.
"Certifique-se sempre que os números foram fornecidos pelo departamento que será o patrocinando do projeto", diz Campbell. Você nunca deve dizer qualquer coisa como "este projeto vai economizar US $ 10 milhões", acrescenta. "Você está dizendo que a área de negócio beneficiada está prevendo isso. Ao começar a fazer previsões sobre os benefícios do projeto sem o apoio da área de negócio afetada por ele, você se coloca em risco."
Use números concretos sempre que puder
Quais são os melhores métodos para calcular o ROI? Uma análise de custo-benefício simplesmente compara o custo de um projeto com o benefício financeiro esperado. Tempo de retorno do investimento mede quanto tempo um projeto vai levar para pagar a si próprio. Taxa interna de retorno visa determinar a rentabilidade de um investimento ou projeto. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto. Todas essas medidas são significativas para os CFOs e os líderes de TI precisam saber usá-las.
E quando um projeto de TI deve ser feito, mas não pode ser justificado por ROI direto? Uma boa abordagem é o uso de fórmulas como as oferecidas pelo Gartner. A consultoria tem um sistema que mede 54 tipos de benefícios e define o impacto econômico de cada um. "É melhor do que criar métricas nebulosas", diz Smith. "Considere coisas como" intimidade com o cliente. " Se uma nova tecnologia melhora a sua intimidade com o cliente de 50% para 75%, um CFO vai perguntar: 'Qual a receita que vamos chegar com isso?' A maioria de nós não sabe responder a essa pergunta", afirma.
Para um "refresh" do projeto, tais como a migração de sistemas legado que Coombes propôs, fórmulas semelhantes podem estimar o custo de não fazer o projeto, tanto em termos de necessidades de manutenção futuras e quanto o aumento do risco de indisponibilidade. Na Sprint-Nextel, o CIO pede para que as unidades de negócios ajudem a criar uma avaliação de risco do negócio para medir o efeito potencial de uma falha em um determinado sistema. "Ela é usada como um conceito para um monte de coisas, incluindo requisitos de projeto", diz Campbell. "Um sistema de alto impacto comercial é projetado com um monte de redundâncias, um sistema de baixo impacto não pode ter pouca redundância."
Weis, por outro lado, é cético quanto ao uso de qualquer método de fixação de um valor em dólares para o risco de uma falha do sistema. "Se dissermos que é um problema de milhões de dólares em caso de uma interrupção desse sistema, vão nos perguntar quais são as chances de uma interrupção. Ela pode ser 0,03%, mas você nunca vai obter realmenteesse percentual", argumenta. Assim, em vez de tentar calcular o risco, Weis inclui informações sobre coisas como o risco de uma interrupção do negócio em sua discussão narrativa de benefícios potenciais de um projeto.
"Você tem que ser verdadeiro sobre isso", acrescenta. Na Matson, diz ele, qualquer ameaça de interrupção dos negócios a partir de uma falha de um sistema essencial é "um problemão" Mas, ele alerta, é importante não levantar a possibilidade de uma queda dramática a menos que ela seja uma possibilidade real. "Você tem que ser justo e razoável quando você faz essa afirmação", diz ele. "E você não pode dar essa cartada com muita frequência."
Faça uma análise de sensibilidade
A análise de sensibilidade identifica as variáveis que determinam o sucesso do projeto. Mesmo que o seu departamento de TI tenha um histórico positivo de conclusão de projetos no prazo e dentro do orçamento, é importante fazer uma análise de sensibilidade detalhando como o como ROI será afetado se as coisas não correrem de acordo com o planejado.
"Você tem o seu caso base", diz Campbell. "Ma como o ROI será afetado se levarmos mais tempo para fazer o projeto? " Tendo as respostas para todas essas perguntas, prontas para serem apresentadas ao pessoal da área de finanças, demonstra que você já pensou seriamente em todas as possibilidades.
Lembre-se: outros grupos, além da TI, também estão competindo pelos mesmos recursos.
"Há sempre outros grupos dentro da empresa que também estão à procura de capital", diz Campbell. "É algo como estar no mercado aberto à procura de financiamento de capital de risco, e tentar convencer as pessoas de que o nosso business case é um bom investimento do seu dinheiro."
E isso não é uma coisa ruim. "Se TI quer ser tratada como qualquer outra parte do negócio - e deve - nós devemos estar preparados para sermos analisados com o mesmo nível de rigor e disciplina que outras partes do negócio são", diz Matt Wyman, vice-presidente de TI da Terex Corp, de Westport, Connecticut "Eu adoraria mais dinheiro, não me interpretem mal. Estamos sujeitos às mesmas restrições financeiras que o resto da da empresa. "
"Devemos ajudar a analisar essas escolhas, de modo que o CFO e CEO possam tomar as decisões certas para os acionistas", acrescenta Weis.
Bem, fiz tudo isso, e aí?
Uma vez o projeto avaliado, aprovado e implementado com sucesso, você pode pensar que você está concluído. Errado. "A maioria dos executivos de TI pensa, 'projeto feito; vamos para próximo", diz Todd S. Coombes, vice-presidente executivo e CIO da ITT Serviços Educacionais. Em vez disso, vale a pena voltar e perguntar se os benefícios projetados para o negócio realmente aconteceram.
"Em muitos casos, a resposta é não", diz Coombes. "Mas as empresas não sabem, porque elas não têm essa visão retrospectiva."
"Por exemplo, nós deveríamos reduzir nosso time to market através da implementação da solução de gerenciamento do ciclo de vida do produto", diz Michael Smith, analista do Gartner. "Com certeza, nós reduzimos o tempo. Mas como sabemos que foi a solução que proporcionou isso? Talvez a empresa tenha contratado alguém que é muito bom no que faz."Além disso, os benefícios de negócio podem demorar um ano ou mais para aparecer, de modo que uma análise seis meses após a conclusão do projeto provavelmente não será suficiente para a TI para medir o seu pleno efeito.
Fácil ou não, quanto mais detalhes o CIO puder obter sobre a materialização ou não dos benefícios esperados, melhor, dizem especialistas. E você deve compartilhar os resultados, bons ou ruins, com o resto da empresa. "No final do dia, todos nós estamos aqui para fazer o melhor que pudermos", diz Coombes. "Se você não está compartilhando informações de forma transparente, você não está fazendo nenhum favor para a sua organização. Você precisa olhar para a informação factual real e usá-la para o bem da empresa."
Na Sprint-Nextel, os resultados de projetos de TI são publicados mensalmente, diz Peter Campbell, vice-presidente sênior de TI. "Nós exigimos um nível elevado de precisão nas previsões, e qualquer falha é uma falha pública. Aprendemos com projetos em que falhamos. Nós temos um processo bom, fruto de uma história de esforço e melhoria contínua ao longo do tempo."
Por que ROI e não TCO?Você deve estar pensando: conceber meios de demonstrar o valor da tecnologia corporativa tem ocupado os CIOs há 25 anos, desde que a profissão existe. Bom, embora métricas como taxa de retorno interno e valor econômico agregado sejam aplicadas com sucesso variado, ROI e TCO continuam sendo baluartes. O que os diferencia?
Um cálculo de ROI quantifica os custos e os benefícios esperados de um projeto específicos em um prazo determinado, em geral três a cinco anos. O TCO, por sua vez, inclui apenas custos. Quando você pensa em TCO, não vê TI como um motor do negócio ou um ativo que pode aumentar o faturamento, o lucro ou o valor para o cliente.
As decisões de TI devem ser menos em torno da tecnologia e mais da capacidade de negócio que a tecnologia torna possível. Portanto, as propostas de TI devem ser mensuradas como outras idéias de negócio, por seu potencial de proporcionar velocidade, eficiência e inovação. O ROI proporciona uma maneira sólida de representar estas ideias.
O que impede boas projeções de ROI?
Muitas organizações de TI acham difícil prever com precisão o ROI de um projeto e depois não conseguem atingir os benefícios esperados quando o projeto é concluído. Às vezes, isso acontece porque os problemas inesperados surgem.
Em outros casos, os projetos descarrilam porque a equipe esqueceu de se preparar para as armadilhas comuns, como estas:
1. É perda de tempo
Às vezes, os líderes de TI apenas "sabem" que um projeto é uma boa ideia e decidem que comprovar com números é um desperdício de tempo. "Há uma tendência a ver o business case como um obstáculo para conseguir o dinheiro, porque você intui que é um bom investimento", diz Peter Weis, CIO da Matson. Mas isso não é bom o suficiente, adverte. É importante aprender a fazer suas próprias projeções de ROI. "Não é mais aceitável supor que você vai ser perdoado por não saber finanças, porque você é de TI", diz ele.
2. É tudo igualHá grandes projetos, há pequenos projetos, e há projetos que não são opcionais, porque eles estão mandatórios por questões como conformidade regulatória. Não faz sentido tratá-los todos igualmente, mas algumas empresas fazem exatamente isso, disse Matt Wyman, vice-presidente de TI da Terex Corp.
"Se uma empresa tenta colocar todos os projetos na categoria de ROI, alguns problemas de alto risco podem ficar comprometidos", diz ele.
"Temos três níveis de gastos, e nós colocamos projetos em caixas diferentes", acrescenta Wyman. "Os projetos de menor custo não passam pelo mesmo nível de escrutínio". É melhor deixar que os gestores tomem essas decisões menores, acrescenta.
3. As unidades de negócios passam o bastãoO CIO tenta agradar a todos, mas às vezes os pedidos de líderes de negócios não dizem muito sobre ROI, diz Michael Smith, analista da Gartner."Alguém vai dizer: 'Precisamos de meios de comunicação social." Isso expressa uma tecnologia, não uma necessidade de negócio. "O profissional de TI pode avaliar algumas soluções de mídia social e chegar a um plano de implementação, mas todo mundo vai ter pulado a etapa em que você projeta um benefício mensurável de negócio", diz Smith.
Em vez disso, ele deve trabalhar com pessoas de negócios e finanças para chegar a um determinado benefício do negócio mensurável. "Você não pode apenas ficar para trás como o Mágico de Oz e dizer-lhe para ir buscar a vassoura da Bruxa Má do Oeste", diz Smith. "Finanças deve desempenhar um papel de treinador."
