Até quando o nº de PAs ainda definirá o tamanho de um call center de cobrança?

Se não houver uma mudança de atitude e visão, o setor não produzirá mais e nem diminuirá custos

Hoje ainda se define o tamanho de um call center de cobrança pelo número de PAs (pontos de atendimento/ponto de acionamento), esquecendo-se de pensar em sua efetividade e resultados.

Um problema sempre pode ser resolvido de mais de uma maneira: Pela força, colocando mais atendentes ou agentes ou com inteligência, usando ações combinadas (telefone, SMS, Torpedo de Voz, e-Mail) e muita estratégia. Treinamento também é fundamental. Um Agente de cobrança bem treinado e comprometido pode produzir até 60% mais do que um sem treinamento e com baixo comprometimento. O sucesso da sua cobrança começa na admissão correta, passa pelo treinamento aplicado e se maximiza no uso de ferramentas de cobrança com bons sistemas de CRM, discagem e BI. 

Independente do tamanho da Empresa de Cobrança, sem planejar e olhar o todo, corre-se o risco de se perder esforço e dinheiro. E consequentemente ficar fora do Mercado. 

Luciano Basile

i-Coll Soluções Telemáticas e OMNI-COLL Soluções Integradas para Tele Negócios. 

Ponto de Vista

Apresentamos o ponto de vista do Presidente da Conederação Nacional de Dirigentes Logistas Roque Pillizzaro sobre o Cadastro Positivo

“O Marketing está morto” diz CEO da Saatchi & Saatchi

"O marketing tradicional morreu" – Kevin Roberts, CEO da Saatchi & Saatchi Mundial

O CEO de um dos maiores grupos de marketing do mundo declarou dia 25 de abril que o marketing e a estratégia estão mortos.

Os maiores executivos da propaganda e marketing do mundo estão repensando totalmente as bases do seu trabalho. Os relacionamentos digitais estão mudando a forma das empresas fazerem marketing.

Falando para uma audiência de líderes de negócios seniores no The IoD’s Annual Convention que aconteceu em Londres,Kevin Roberts, CEO da Saatchi & Saatchi Worldwide, clamou que no mundo louco de hoje a estratégia está morta, as grandes idéias estão mortas, a administração está morta e o marketing, como nós conhecemos, também está morto.

Durante sua apresentação, Roberts falou: “Eu sou um otimista radical, eu não compro esse papo todo sobre recessão. Eu não penso que nós estamos em um ambiente recessivo mas que temos muitos líderes recessivos. Para ganhar o mercado hoje nós todos precisamos acelerar as mudanças.”

“Nós não apenas vivemos num mundo volátil, incerto, ambíguo e complexo, vivemos num mundo SUPER volátil, incerto, ambíguo e complexo. Nós vivemos num mundo vibrante onde nossos filhos estão conectados com os outros e com marcas por todo mundo sem dinheiro envolvido. Pra nós, isso é um mundo que ficou maluco.”

“A estratégia está morta. Quem pode saber o que vai acontecer com este mundo? Quanto mais tempo e dinheiro você gasta testando estratégias, mais tempo e dinheiro você está dando para seus rivais para que eles comecem a comer seu almoço.”

“A administração está morta. Para ter sucesso hoje, você precisa de uma cultura e de um ambiente onde o poder da criatividade floresça. As ideias são hoje a moeda corrente e não mais as estratégias. Martin Luther King não disse: “Eu tive uma visão”, disse? Ele teve um sonho. Você tem que ter certeza que tem sonhos bons e, a sua marca, também precisa de um sonho.”

Ele então prosseguiu mostrando como os líderes de sucesso precisam fomentar a criatividade no futuro, dizendo: “Líderes precisam se tornar líderes criativos. Nós precisamos mudar a linguagem dos negócios. Quem quer ser um Chief Executive Officer – CEO? Soa como se você trabalhasse para o governo e quem quer isso? Ser um Chief “Excitement” Officer seria muito melhor, você não acha? O papel de um bom CEO é fazer com que as pessoas comprem seus sonhos e os sonhos de sua empresa.

Roberts também disse que a era das “grandes idéias” acabou.

“A grande idéia está morta. Não há mais grandes idéias. Líderes criativos devem procurar por muitas e muitas pequenas idéias por aí. Pare de se bater procurando por uma grande idéia. Tenha muitas idéias e então, deixe as pessoas interagirem e alimentarem essas idéias e fazê-las crescer”.

“Líderes precisam se tornar pensadores emocionais. A diferença entre o pensamento racional e o emocional é que o pensamento racional te leva a conclusões e a reuniões e mais reuniões. O pensamento emocional leva você a ação.

“Há três segredos para o pensamento emocional – mistério, sensibilidade e intimidade. É sobre o contar estórias. As marcas precisam contar estórias em seus websites e em sua embalagem e por aí vai. Tenha certeza que sua marca e empresa tem um cheiro, tem um som, e possui um toque e uma intimidade com as pessoas. Pense em como construir empatia. São as pequenas coisas que contam e como os consumidores se sentem com relação a sua marca que faz a diferença hoje.

“O Marketing está morto. O papel do marketing mudou. Não há nada novo mais. Se os marketeiros estão ouvindo algo que está acontecendo, bom isso já é passado no mundo de hoje. Quanto mais você se aprofunda em uma empresa mais você fica estúpido e distante das coisas novas. Velocidade é tudo hoje. O trabalho do marketing é criar movimento e inspirar as pessoas a se juntar a você.”

“Todos querem uma conversação. Eles querem inspiração. Inspire as pessoas com seu website. Não interrompa, mas interaja. Perguntar sobre o ROI hoje é uma pergunta errada. Você deveria se perguntar sobre Retorno sobre o Envolvimento.”

Post originalmente publicado por 

André B. Fernandes  em YOW.

Ética aliada ao crédito e cobrança

Diante da nova realidade da economia brasileira, até que ponto a oferta de crédito é justa e ética? O que fazer para reter esses clientes? Existe prática abusiva neste mercado? Esses questionamentos foram levantados por Anna Zappa, superintendente do Instituto GEOC, que mediou a palestra “Aspectos éticos e o fator humano na concessão de crédito e recuperação”.

Na opinião de Elizete Scatigna, sócia da Carvalho Advogados, não existe prática abusiva. “Eu não acho que os juros sejam abusivos nem injustos. Além disso, não vejo nada de errado em querer cobrar o cliente por não ter cumprido com seu papel, afinal o Código de Defesa do Consumidor dá respaldo para as empresas aplicarem esse tipo de atividade desde que não exponha o consumidor ao vexatório. Sendo assim, não vejo nada demais nessa prática. Mas acredito sim que seja importante que as empresas estabelecerem um diálogo transparente, com ética objetividade”, afirma.

Para Jefferson Frauches Viana, diretor executivo da Way Back, a indústria de crédito e cobrança precisa se adaptar e se ajustar a realidade desse consumidor. “Vejo que existe sim preocupação por parte das entidades que concedem crédito em querer educar financeiramente esse novo consumidor e de estar também negociando de forma mais ética, para que o cliente não repita os mesmos erros no futuro. E isso acaba dando um ganho positivo para a cobrança”, diz.

“Cada cliente tem um perfil de dívida, por isso para que todo esse ciclo funcione corretamente com ética é essencial que as empresas treinem seus funcionários, para que possam avaliar com precisão o histórico e situação atual do consumidor, estabelecendo assim um diálogo de confiança e transparência. Essa é a melhor forma para recuperar o aquele cliente que possui pendências”, opina Elizete.

Para exemplificar a preocupação das empresas em querer mudar o cenário de inadimplência brasileira, os palestrantes citaram a realização de mutirões para negociação de dívidas. “Acho válida essa iniciativa, pois hoje há cerca de 40 milhões de CPFs negativados, e muitas dessas pessoas querem limpar seu nome, recuperarem seu crédito, mas não sabem quem procurar. Acredito que estamos evoluindo, pois esses mutirões trazem resultados muito positivo”, comenta Anna.

Fonte: Congresso Consumidor Moderno

Pecados capitais na gestão de TI

Todo funcionário desenvolve alguns maus hábitos – talvez muitos – com o passar dos anos de trabalho. Os profissionais de TI não são exceção: eles perdem o foco, tiram conclusões precipitadas ou adiam tarefas que poderiam ser concluídas em minutos. São pecados capitais na gestão.

Não tem de ser assim. Segundo especialistas, identificar e compreender os costumes ruins no trabalho exige um pouco de reflexão sobre o assunto, o que pode trazer inúmeros benefícios. Ao parar para refletir e entender seus tropeços, os gerentes de TI podem melhorar não só a capacidade de trabalhar de forma produtiva, mas também a satisfação com o trabalho, afirma o consultor de negócios, Michael Ehling.

"A reflexão sobre os hábitos seria como um 'tempo de imersão" para pensar, sonhar, estudar, ponderar. Em vez de correr para apagar incêndios o tempo todo, você pode se concentrar no que é importante", diz Ehling, que tem formação em TI e treina executivos de tecnologia e gerentes. Segundo ele, a reflexão pode estimular os gerentes de tecnologia de "desenvolver hábitos mais construtivos que irão melhorar a produtividade e a eficiência."

A COMPUTERWORLD pediu que alguns profissionais de tecnologia "confessassem" seus piores hábitos de trabalho. Aqui você poderá ver alguns hábitos de trabalho considerados ruins e como os executivos planejam acabar com eles. Quem sabe você reconhecerá um pouco de si nas histórias.

Mau hábito: perder o foco

Gordon Jaquay não lida bem com as interrupções. Ele para o que está fazendo para responder perguntas de colegas de trabalho ou para lidar com um problema de tecnologia que surge. Depois, ele luta para voltar o foco na tarefa que estava executando. "Voltar à linha de pensamento depois de uma conversa e tentar encontrar onde você estava é difícil", diz o executivo, que é gerente de TI da Venchurs Inc., empresa com 125 funcionários localizada em Adrian, Michigan, nos Estados Unidos.

Profissionais de tecnologia podem encontrar distrações particularmente exaustivas, uma vez que normalmente executam - e preferem – tarefas que são lógicas e lineares, e, portanto, necessitam de períodos de tempo ininterruptos para serem concluídas.

Se os gerentes de TI mergulharem em seus trabalhos para evitar interrupções, eles podem passar aos colegas de outros departamentos a impressão de que não estão interessados no que está acontecendo com a empresa. E e então eles podem ficar de fora em tomadas de decisões-chave, no lançamento de iniciativas estratégicas ou ainda quando surgem oportunidades de progresso na carreira, diz Ehling.

Jaquay gostaria que as distrações não ocorressem, mas ele sabe que é uma meta difícil de ser alcançada. "Essa é a natureza das coisas em TI", diz. Em vez disso, ele está tentando se exercitar para voltar a se envolver o mais rápido possível – processo que ele descreve como uma questão de mentalidade do que um programa oficial de treinamento.

Ele acredita que ao conquistar maior disciplina mental vai se tornar mais produtivo e menos apto a se perder em detalhes. "Ao mudar o meu foco poderei melhorar significativamente o meu desempenho", diz ele.

Além disso, ele começou a bloquear o tempo em sua agenda para trabalhar em tarefas específicas – em vez de programar apenas seu tempo para reuniões. Porém, Jaquay ainda caracteriza a sua procura por uma melhor disciplina como "uma luta constante."

Mau hábito: tirar conclusões precipitadas

O gerente de TI da empresa de mineração Redmond sediada em Heber, no estado de Utah, Aaron Gabrielson, diz que muitas vezes começa a conceber a solução antes que ele conheça profundamente o problema. "Minha tendência é pular direto para a solução tecnológica sem ouvir o caso", diz ele, admitindo que esse hábito coloca seu departamento em risco já que poderá não atender completamente as necessidades dos negócios.

Nesse assunto, Gabrielson não está sozinho. O Conselho Executivo Corporativo (CEB), companhia de pesquisa e serviços de consultoria, estudou os hábitos individuais de CIOs altamente eficazes e também apurou algumas fraquezas.

Enquanto os departamentos de tecnologia, em geral, se dão bem nos aspectos práticos das tarefas de TI, muitos ainda não se comunicam de forma eficaz com a área comercial como deveriam, diz o diretor-executivo da prática de TI da CEB, Shvetank Shah.

Alguns profissionais de TI tendem a não ouvir direito e, em seguida, tomar decisões preciptadas. "Pesquisas mostram que as habilidades que faltam são comunicação e negociação", diz Shah.

Em vez disso, os gerentes de tecnologia devem compreender os drivers que estão por trás de um projeto e, dessa forma, contribuir com a expertise necessária para desenvolver soluções tecnológicas que atendem ao orçamento, à infraestrutura existente e às necessidades da empresa.

Com esse objetivo em mente, Gabrielson Redmond fez um curso no Instituto Internacional de Análise de Negócios, e está agora compartilha o que aprendeu com sete pessoas do departamento de TI da Redmond.

Ele sabia que seu departamento estava com dificuldades de compreender plenamente o lado comercial de um projeto. Mas "esse curso me fez perceber que a situação estava mais delicada", explica.

Por exemplo, uma unidade de negócios pode solicitar a ele a abertura de um site. Antes de executar o pedido, agora ele aprendeu a questionar o porquê antes de pensar sobre as opções de design. "O que eles realmente querem realizar?", questuona. "Construir um site não é um objetivo de negócios. Ganhar participação no mercado é um objetivo de negócio."

Nos próximos meses, Redmond começará um programa para garantir que os líderes das unidades de negócios e os gerentes de projetos analisem os casos antes iniciar um projeto.

Mau hábito: combater incêndios 24X7

O pior hábito de trabalho de Lorraine Spencer é sua tendência de se concentrar tanto no dia a dia como nas situações de emergência. Ela nunca tem tempo para pensar estrategicamente ou avançar em projetos de longo prazo. "Eu costumo ir de um incêndio para outro", diz Lorraine, gerente de TI da Johns Hopkins University, em Baltimore.

"É da natureza humana priorizar as emergências", afirma. "Se [os usuários] não podem fazer o seu trabalho, você tem de resolver o problema", diz Spencer, que dá suporte a 40 usuários.

Ainda assim, ela reconhece que sempre apagar incêndios diminui sua capacidade de reflexão, olhar para os sistemas de TI como um todo e determinar se os recursos de TI são gastos de forma otimizada.

Spencer acaba fazendo horas extras para atingir seus objetivos, mas teme que isso gere expectativas excessivas tanto para ela quanto para o grupo de funcionários de tecnologia.

"Os gerentes de TI tendem a ser pessoas que só rangem os dentes e fazem o que pedem, por isso a expectativa é a de que você pode fazer milagres o tempo todo", diz Spencer.

Spencer acredita que se tivesse mais tempo para analisar seus sistemas, ela teria menos crises para atender e mais tempo para completar tarefas agendadas, permitindo-lhe reduzir o tempo de horas extras.

Para que isso aconteça, segundo ela, é preciso mais treinamento do usuário final para que os funcionários possam resolver problemas mais simples sozinhos. O setor de TI poderia nomear alguém na equipe para tratar de assuntos urgentes enquanto outros trabalham em questões mais estratégicas. Spencer diz que seu departamento está trabalhando para colocar essa ação em prática.

Mau hábito: má administração do tempo

O gerente de TI da Effingham Hospital, Bart Hunter, admite que alguns de seus hábitos ruins estão relacionados com a gestão do tempo. Por um lado, ele diz que se concentra demais em projetos que ainda não recebeu autorização da direção para implementá-los.

Além disso, ele tende a adiar as pequenas tarefas que levariam apenas um ou dois minutos para serem concluídas – como lidar com a solicitação de troca de um toner ou inserir um atalho para o Word no desktop.

Hunter acredita que ele poderia resolver seus maus hábitos criando uma agenda, o que lhe permitiria completar mais tarefas no dia.

Ele reconhece que a utilização de uma agenda daria a ele uma visão geral de todas as tarefas de TI e permitiria ainda que ele classificasse as atividades com base na prioridade e para ter certeza de que os trabalhos mais críticos serão realizados.

Já Gabrielson, da Redmond, também admite a procrastinação – particularmente quando se trata de fazer a manutenção dos patches de segurança. "Às vezes o patch pode causar mais problemas do que soluções", diz ele, acrescentando que acredita que esse é um problema comum em TI.

Aqui, também, a tecnologia pode oferecer uma solução. Gabrielson diz que ele está de olho em pacotes de gerenciamento de patches que detectam, de forma automática, vulnerabilidades em aplicações e aplicam patches disponíveis sempre que necessário. "Ignoramos alguns Patch Tuesdays [correções mensais de segurança da Microsoft] no passado, e então tivemos de fazê-los todos de uma só vez para recuperar o tempo perdido."

A solução

Felizmente, os gerentes de TI podem aproveitar seus pontos fortes, superar os maus hábitos e substituí-los por outros melhores. O processo pode levar tempo, dizem especialistas, mas em geral trata-se de um tempo bem utilizado.

"Os gerentes de TI podem tirar proveito do senso de curiosidade e usar isso para, por exemplo, saber o que as pessoas envolvidas nos negócios realmente precisam, querem ou desejam da TI", diz o consultor Ehling. "Pode ser difícil no início, mas não é impossível, e os benefícios são muitos."

Bom hábito: falar com os altos escalões

O gerente de TI da Venchurs, fala diretamente com o CEO da empresa, Jeff Wyatt. Segundo ele, isso é bom, porque o força a compreender os negócios da empresa, assim como suas tecnologias e entender como um pode ajudar o outro. "Traduzir metas de TI e projetos é uma arte, mas é uma movimentação importante."

Jaquay tenta compartilhar esse bom hábito com sua equipe. Por exemplo, os membros da equipe de TI assistem às reuniões do projeto da empresa fora do seu departamento. Eles podem, por exemplo, participar de uma reunião de produção de fábrica para saber quais são os gargalos da área e o que será feito para minimizá-los.

Bom hábito: andar pelos corredores

Lorraine Spencer encontrou uma maneira de driblar seu mau hábito. "Eu não posso ficar sentada por muito tempo sozinha em meu escritório", diz a gerente de projeto da Johns Hopkins.

"Então, eu saio e falo com as pessoas com quem trabalho que não são de TI e descubro suas necessidades. As pessoas não podem vir até você e falar sobres os desfios da área", diz ela, "mas se você perguntar a eles, muitas vezes é possível encontrar maneiras de tornar a vida dos usuários mais fácil", completa.

"Fazemos um trabalho muito bom aqui, e nós estamos inseridos na equipe de gestão que participa de projetos, mas ainda há uma divisão", diz ela. Se andar pelos corredores pode ajudar a quebrar essas barreiras, então ela acredita que dessa forma poderá mudar o cenário e perder os maus hábitos.

As carreiras "Amy Winehouse" nas empresas

Nem todo sucesso traz felicidade, torna alguém mais seguro ou é capaz de resolver os problemas a que somos cotidianamente submetidos

Autoridades londrinas anunciaram que a cantora Amy Winehouse foi encontrada por paramédicos morta em sua casa nesse triste sábado, 23 de julho de 2011." Fiquei pensando se, em algum momento, a vimos viva de verdade. Sua chocante trajetória de autodestruição contrasta com a voz talentosa e admirada por muitos. Mesmo com todo o sucesso, em outubro de 2006, declarou que, quanto mais insegura estava, mais bebia.

É duro observar o quanto o sucesso, da forma como a maioria o imagina, não traz felicidade, não torna ninguém mais seguro e não é capaz de resolver problemas da existência humana a que todos estão submetidos.

Não importa quanto dinheiro ou reconhecimento a pessoa tenha, as questões mais profundas de sua existência não podem ser resolvidas por essa esfera.

É evidente que o ser humano adulto deve ser capaz de se sustentar e ser financeiramente viável. Mas acreditar que sucesso, fama e dinheiro resolvem todos os problemas é uma ilusão terrivelmente perigosa. A questão é que, mesmo para ser bem-sucedido, o indivíduo deve estar preparado como ser humano maduro.

Nossa experiência de vida é um processo desafiador entre nosso mundo interior e a realidade exterior – aquela que compartilhamos com os demais. Não importa o quanto nos digam que somos talentosos, bons ou bem-sucedidos. Se, em nosso interior, nos sentirmos pequenos, inseguros ou fracassados e dermos mais atenção e dedicação a essas sensações, nem todo o sucesso do mundo, o amor ou a admiração de outras pessoas poderão nos salvar de uma vida e de um fim trágicos.

Nem todo sucesso traz felicidade, torna alguém mais seguro ou é capaz de resolver os problemas a que somos cotidianamente submetidos

Querer se livrar dessas sensações por meio da bebida, da droga ou mesmo da fuga do convívio sadio com outras pessoas é um caminho para a autodestruição. O herói não é essa figura indestrutível e cheia de poderes que vemos nos filmes. Tampouco os dragões e feras aladas são os inimigos destruidores que temos de enfrentar. O verdadeiro percurso do herói é aquele no qual a pessoa é colocada à prova de sua própria vida, exatamente como ela é, e nesse trajeto enfrenta suas emoções, angústias, medos e frustrações. Ela o faz de uma forma tão profunda, que sente que não irá sobreviver, mas ao fazê-lo consegue vivenciar duas experiências fundamentais para a maturidade: ser capaz de sobreviver a suas emoções, especialmente aquelas mais tenebrosas, e sentir-se parte de algo maior chamado humanidade.

Ao percurso do herói, damos o nome de aventura, e a vida é a mais extraordinária de todas e a mais perigosa. Se, ao longo do processo, o indivíduo não aprender a dominar o irracional dentro de si, por mais que faça e por mais elevado que seja, seu sucesso se autodestruirá.No mundo das celebridades, vemos isso a todo instante e ao longo da história. Não há necessidade de citarmos exemplos, cada um tem o seu na memória. No mundo empresarial, ocorre o mesmo. É verdade que subir em busca dos cargos cada vez maiores e bem remunerados é uma meta fixa na cabeça de muitos. O mais rápido possível. Entretanto, poucos são capazes de se responsabilizar por seu autodesenvolvimento, especialmente por suas emoções e o domínio do irracional que habita seu interior.

A tecnologia não substituiu a experiência de vida. Cada indivíduo, se quiser chegar à fase adulta sadio e capaz de produzir a vida que deseja, terá de aprender a lidar com ambos. Isso não significa distrair-se com drogas, remédios ou bebidas. Mas ser capaz de aceitar as frustrações da vida, as perdas, saber esperar, reconhecer a necessidade de preparo e que a maturidade é um processo que não pode ser apressado. Em alguns momentos se parece com o elevador: apertar repetidamente o botão de chamada não o fará chegar mais rápido.

Não existe uma fórmula que faça a pessoa amadurecer, mas, ao se submeter a certas vivências, gera as condições para que isso ocorra de forma sadia. Por exemplo: adquirir cada vez mais conhecimento, tanto dentro quanto fora do meio acadêmico, preparar-se psicologicamente, submeter-se a uma aventura ou a um processo que lide com a maturidade espiritual, especialmente com a finitude sua e das pessoas que ama. Ler a respeito não é o suficiente. Somente a vivência gera os resultados esperados.

Gerentes e diretores imaturos, independentemente de suas idades, causam a seus liderados experiências empobrecedoras. Diga-se de passagem, jogam pela janela qualquer esforço dos departamentos de recursos humanos em reter talentos. Mas, acima de tudo, possuem uma vida inacreditavelmente infeliz: destruídos na vida pessoal, angustiados com a própria existência, colocam toda a energia em sua carreira, maltratam outras pessoas, ignoram sua responsabilidade com a própria vida e como afetam os demais. Uma tristeza mesmo em empresas bem-sucedidas. Uma forma trágica e autodestrutiva de fracasso.