Planejar, Planejar .... Planejar

Planejamento em um negócio, seja ele do tamanho que for... tem que estar no DNA. Empresas sem planejamento, funcionam de forma errática. E o modo de tentativas e erros é caro, muito caro. E uma hora a conta chega. Reproduzo aqui interessante artigo publicado no blog Televendas sobre planejamento. Para lê-lo click AQUI.

China quer se livrar da Intel e AMD e prepara novo processador

A China está pronta para lançar seu último processador 8-core, o Godson, no começo do ano que vem, para mostrar sua capacidade de fabricação de chips em comparação com a Intel, AMD e ARM.

A Loongson Technology, parcialmente financiada pela Academia Chinesa de Ciências, fornecerá informações sobre o Godson-3B1500, que tem uma velocidade de clock de 1.35 GHz e fornece 172.8 gigaflops de desempenho enquanto produz 40 watts de potência.

Os detalhes da CPU serão compartilhados em 2013, durante a Conferência Internacional de Circuitos de Estado Sólido (International Solid-State Circuits Conference, ou apenas ISSCC) que acontece durante o mês de fevereiro, em São Francisco.

O processador Godson é resultado da decisão de décadas atrás da China de desenvolver um processador para PCs, servidores e supercomputadores. 

A pesquisa realizada para o desenvolvimento do chip começou em 2001 e o  Godson-1 de 32-bit foi a primeira CPU na iniciativa daquele ano. Os chips baseados nos modelos de CPU Godson de 64-bit têm sido usados ​​desde 2008 em dispositivos portáteis de baixo consumo de energia, como o netbook Lemote e também o supercomputador Shenwei - lançado no ano passado.

O Godson-3B1500 é produzido usando o processo de 32 nanômetros e tem 1,14 bilhão de transistores. O design do novo chip tem cerca de duas vezes o número de transistores e é mais eficiente que a versão anterior, o Godson-3B.

O modelo do novo Godson-3B é cerca de 35% mais eficiente que os velhos Godson 3B projetados com processo de 65 nanômetros, de acordo com previsões da ISSCC.

Os processos avançados de fabricação permitem que as fabricantes agreguem mais recursos nos chips. Isso ajuda a torná-los mais rápidos, eficientes e baratos de produzir.

Os núcleos do Godson diferem em design das CPUs ARM - utilizadas na maior parte dos dispositivos móveis, e das CPUs x86 da Intel e AMD, utilizadas na maioria dos computadores pessoais. 

O Godson é baseado um conjunto de instruções MIPS64. Ao contrário de outras CPUs, os chips Godson não suportam o sistema operacional Windows e rodam em variantes do sistema operacional Linux. O Android 4.1 já foi portado para arquitetura MIPS.

A CPU Godson-3B1500 de 40 watts provavelmente será usada em laptops, desktops, ou em servidores, afirmou o analista principal da Mercury Research, Dean McCarron.

Os esforços da China em produzir chips giram em torno de ter uma infraestrutura interna de hardware e software para que o país não mais dependa de fontes externas, disse McCarron.

Sun Tzu e a avaliação contante do mercado de atuação da Empresa

Sun Tzu, aquele general que escreveu a Arte da Guerra, disse que "a primeira estratégia é ir embora." Essa estratégia (que aliás, nem aparece em primeiro lugar em seu livro "A Arte da Guerra"), geralmente passa despercebida no mundo movido a testosterona das batalhas corporativas. Quando nos vemos diante da concorrência, principalmente aquela que joga baixo, não paga impostos e usa de outros truques para nos deixar para trás, o primeiro reflexo geralmente é bater de frente. Não faça isso.

Se há algo que a história ensinou, é que não há nada de errado em "ir embora". Warren Buffet, um dos homens mais ricos do mundo, fez seu primeiro grande investimento em uma fábrica de tecidos - a Berkshire Hathaway. O mercado de tecidos, enfrentando uma concorrência violenta da Ásia, não era algo muito apetitoso. A questão é que, enquanto vendia seus produtos, a empresa gerava fluxo de caixa. Foi então que ele tomou uma decisão que pode ser contra-intuitiva, mas que o marcou como um dos maiores investidores e homens de negócio que o mundo já viu. Buffet simplesmente parou de investir no negócio.

Imagem: Thinkstock

Com o tempo, ele comprou participação em seguradoras, comprou outras empresas de capital fechado e adquiriu participações relevantes em empresas como Coca-Cola e IBM. Os relatórios anuais e raras aparições na mídia são seguidos passo a passo por profissionais do mercado financeiro. Em uma dessas ocasiões, Buffett disse que uma das grandes vantagens de sua empresa em relação aos concorrentes é o desprendimento em relação a setores específicos. Se ele acha que uma de suas subsidiárias não oferece boas perspectivas, ele simplesmente vende sua participação, ou drena todo o dinheiro possível e investe em outro lugar mais promissor.

A moral da história é que não há vergonha nenhuma em mudar de área. Aliás, seria o que uma boa gestão financeira recomenda. Se você possui um fluxo de caixa vindo de sua empresa atual, mas não vê muitas perspectivas em seu setor, o melhor a fazer é procurar pastos mais verdes. Você não precisa fechar sua empresa da noite para o dia, mas se, pelo que você escreveu, você realmente não tem como competir com os grandes participantes, e está espremido entre os pequenos, lembre-se que não está escrito em pedra que você deve permanecer nesse setor o resto da vida.

O fato é que uma situação assim exige mudança. Outra opção, se não podemos vencer nossos competidores no jogo deles, podemos tentar mudar o jogo. O que isso quer dizer? Para cuidar de seu negócio atual, você pode tentar mudar sua base competitiva: Há produtos diferenciados que você possa vender? Há valor em oferecer um determinado serviço aos clientes? Há algum segmento do mercado que não está sendo atendido pelos atuais participantes do mercado? O mundo está repleto de casos de empresas que encontraram seus nichos de mercado, ofereceram algo diferente, e conseguiram se manter vivas competindo com algo além do preço.

Essa conversa de "ir embora" pode parecer derrotista, mas já foi contada e recontada das mais diversas formas. De Sun Tzu a teorias com "oceanos sangrentos", o fato é que volta e meia precisamos reavaliar nosso mercado de atuação. Se seu time está perdendo, faça tudo para mudá-lo. Se ainda assim você não vir perspectivas, coloque seus esforços em outro lugar.

Oito lições aprendidas pela TI depois dos Jogos Olímpicos de 2012

Os Jogos Olímpicos de Londres acabaram no último domingo (12/8), com o Brasil levando para casa 17 medalhas, sendo três de ouro. O saldo foi um dos melhores do País. Para a área de tecnologia da informação (TI) o acontecimento gerou alguns desafios e lições foram aprendidas após o evento.

Veja abaixo oito lições que podem ajudar a companhia a melhorar os serviços no data center ou no monitoramento de rede. Tome nota e prepara-se para 2016. 

1. Business Intelligence pode expor dados de novas formas

O QlikTech, software de business intelligence (BI) que transforma dados em conhecimento de negócios, revelou alguns fatos surpreendentes durante os jogos, mostrando, em tempo real, os 30 atletas mais populares. 

É possível, rapidamente, identificar o motivo pelo qual Anthony Deighton, CTO da QlikTech, disse que o aplicativo ajudou os telespectadores a preverem quem poderia ganhar as medalhas de bronze, prata ou ouro. A lição é sobre dados de descoberta que um CIO pode não ter visto antes de usar resumos visuais rápidos. Ele diz que a convergência das redes sociais com inteligência de negócios capta o poder das multidões para apoiar decisões com velocidade.

2. Mantenha os olhos na rede durante as transmissões online

Mark Urban, especialista em segurança de rede da Blue Coat, empresa que fabrica aparelhos para cache de rede, diz que um funcionário assistindo a um fluxo de alta definição da Olimpíada pode consumir cerca de 30% de uma linha T1, de acordo com monitoramento da rede da própria empresa. Urban diz que há custos diretos para essa saturação de vídeo, a maioria delas relacionada com a gestão de rede para eventos ao vivo e gravados. Esse ano, diz, o número de visualizações do YouTube duplicou e somou 53 milhões.

3. Redes sociais podem derrubar serviços

Durante o evento em Londres, os fãs começaram a twittar sobre a corrida de bicicleta e congestionaram a rede. Na prova, comentaristas da BBC ficaram incapazes de narrar o avanço dos atletas. A culpa, segundo a emissora, foi do Olympic Broadcasting Service (OBS), que não conseguia enviar pela rede os dados coletados por pequenos GPS instalados em cada bicicleta para indicar a posição do ciclista ao longo do caminho.

Brian Jacobs, gerente de produto sênior da Ipswitch Network Management, diz que o problema poderia ter sido evitado usando software de gerenciamento de rede, que coloca um limite específico para a atividade em um determinado site (incluindo o Twitter). Para os CIOs, a lição é no sentido de assegurar que é preciso existir um plano de contingência para manter a rede funcionando.

4. Teste de estresse do website na nuvem

As simulações podem ajudar a prevenir desastres. Para o site London2012.com, do Comitê Organizador de Londres (LOC), usou-se um software de teste em nuvem para simular até 1 bilhão de pessoas acessando o site de diferentes localidades em todo o mundo. A solução CloudTest usa 17 servidores para percorrer um site e descobrir se ele vai sobreviver ao uso intenso de um evento. 

Paul Bunnell, arquiteto-chefe do LOC, diz que a comissão recorreu à tecnologia para realizar testes durante eventos populares, como a final da prova dos 100 metros na natação. 

5. Plano para implementações em massa e treinamento

Uma lição interessante deixada pelos Jogos é sobre como gerenciar um grande roll out. A Acer foi solicitada para fornecer a maior parte da infraestrutura de TI provendo servidores, laptops e dispositivos móveis. 

Para preparar-se para os jogos, a empresa enviou 420 pessoas para Londres para instalar, testar e gerenciar os equipamentos de TI. Todd Olson, gerente do programa Acer nos Jogos Olímpicos de Londres, diz que sua equipe implementou a solução pela primeira vez em 2009 e treinou o time de LOC antes dos primeiros eventos. Ele diz que o maior desafio foi garantir que o LOC poderia reter os conhecimentos passados pela capacitação durante duas semanas agitadas. 

6. Proteja dispositivos perdidos ou roubados

A Venafi, empresa de segurança, realizou um estudo e descobriu que havia um potencial de 67 mil telefones móveis que poderiam ser perdidos durante o período de duas semanas. Curiosamente, Gregory Webb, porta-voz da Venafi, diz que o conceito de segurança por perímetro para dispositivos móveis não funciona em um evento amplo como a Olimpíada. 

É impossível conter smartphones em um sentido físico. Uma vez que muitos dos telefones perdidos serão corporativos, a única solução é criptografar os dados. Webb diz que a lição é proteger não apenas os terminais de rede [os servidores da empresa], mas os dados e como as informação são acessadas.

7. Evite scams em potencial
Grandes eventos produzem esforços de scam, e a Olimpíada não é exceção. Durante os Jogos, os participantes são, muitas vezes, apanhados na emoção da competição e podem ser vítimas de súbitas notícias ou anúncios falsos, como tweets sobre um criminoso ou links que levam a mais informações.

Ondrej Krehel, o oficial de segurança da informação do IDentity Theft 911, diz que ataques de engenharia social saltam durante grandes eventos. A lição para qualquer empresa é que os empregados podem ser mais suscetíveis a novas técnicas de invasão se eles estiverem distraídos.

8. Amplie a capacidade do data center
Antes de qualquer evento de alto nível, especialmente na magnitude de uma Olimpíada, certifique-se se data center pode lidar com o ataque. Neil Cresswell, diretor-gerente da empresa de gestão de infraestrutura Savvis, diz que a companhia planeja-se para os Jogos Olímpicos por 18 meses. Para Londres, adicionou um data center, para aumentar a capacidade para 1,1 megawatts na área de Londres West. 

Além disso, geradores de combustível foram adquiridos por precaução, diz ele, caso houvesse algum problema de transporte de combustível. Finalmente, a Savvis limitou-se à manutenção não-crítica durante os Jogos.

Coolhunters, caçadores estratégicos: entenda a arte de antever o futuro

Para quem gosta de trabalhar na estratégia, vislumbra ser uma profissão do (e de) futuro.

"Coolhunting" (caçada de coisas "cool" (fresco, agradavelmente frio, legais, coisas admiradas, representantes do espírito da época)) é a atividade de buscar identificar, antecipadamente, aquilo que será admirado e desejado num futuro próximo. Quem abraça essa atividade é chamado de "coolhunter". Seu trabalho consiste em fazer uma leitura da sociedade no momento atual e identificar as linhas de força que atuam sobre ela, particularmente no que se refere a desejos, necessidades e aspirações, observando as variáveis econômicas, tecnológicas, culturais, políticas e ambientais, com o objetivo de formular hipóteses comportamentais.

O coolhunter desenvolve a habilidade de perceber, antes da maioria das pessoas, o que vai acontecer. De eleger, entre os inúmeros possíveis cenários, aquele que irá se concretizar. O "pensamento antecipativo" é, necessariamente, não linear e holístico. A quantidade de informações captadas e processadas pelo nosso cérebro é muito maior do que temos consciência. Um coolhunter busca informações, mas trabalha com a "intuição", ou seja, desenvolve a capacidade de deixar "aflorar" seu processamento não consciente. A antevisão do futuro é noética, se apoia na intuição.

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Nos processos intuitivos, o raciocínio é inconsciente e involuntário. Não se submete aos dogmas da ciência. Um insight intuitivo pode estar em contradição com todas as informações fidedignas disponíveis, simplesmente porque somos capazes de captar e elaborar, inconscientemente, outras informações que não são percebidas conscientemente.

A atividade ganhou seu nome e popularidade durante a década de 1990, associada ao mundo da moda. Derivou para outros setores econômicos, quase sempre como suporte às áreas de Marketing fornecendo "insights" para inovação (renovação ou lançamento de novos produtos).

Recentemente, começa a ganhar espaço no planejamento estratégico de grandes corporações, estimulada pela velocidade das mudanças. Num cenário tecnológico/econômico/social dinâmico como o que vivemos hoje, identificar tendências e antecipar-se aos concorrentes passou a ser uma questão de sobrevivência.

Entretanto, nas empresas em geral e, particularmente, nas grandes corporações, a sobrecarga de trabalho mantém os executivos permanentemente ocupados com o presente, com pouco ou nenhum espaço para pensar livremente sobre o futuro.

É aí que surge o espaço para a atividade de coolhunting. Os insights oferecidos pelo coolhunter direcionam os esforços de inovação da empresa, maximizando a probabilidade de retorno sobre os investimentos.

Não existem cursos específicos para formação de coolhunters, embora seja mais comum que os profissionais oriundos da área das ciências humanas escolham essa atividade.

Alguns traços de personalidade tendem a facilitar o exercício da atividade. Curiosidade, raciocínio analógico e analítico, flexibilidade de pensamento, autoconfiança e facilidade de comunicação costumam ser características comuns aos coolhunters. Mas também existem pessoas com características bastantes distintas destas que são naturalmente "antecipativas", que "flutuam" sobre a linha do tempo e percebem além do momento.

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Minha recomendação pessoal para quem deseja desenvolver suas habilidades de perceber tendências é ampliar seu leque de experiências de vida, seu círculo social, suas áreas de interesse e, principalmente, romper paradigmas e livrar-se de condicionamentos. A rigidez de pensamento é o principal fator limitante para quem pretende antecipar tendências sociais.

Caçar tendências é uma atividade milenar. Grandes artistas, inventores, filósofos e, principalmente, escritores de ficção (William Gibson é um bom exemplo) sempre estiveram à frente de seu tempo apontando tendências.

A denominação foi cunhada por volta do início dos anos 90 e em função do leve estigma de "pouco científica" em setores mais tradicionais da economia, não se tornou muito popular, apesar da atividade em si ter ganhado relevância. Os setores relacionados com moda (vestuário, artigos esportivos, perfumaria e cosmética) seguem sendo os que mais utilizam coolhunters.

Nem sempre os "coolhunters" adotam essa denominação. Muitos arquitetos, designers, profissionais de marketing e consultores estratégicos atuam como coolhunters sem utilizar esse "título". Os principais profissionais costumam ser conhecidos (com ou sem o título) pelos players dos setores em que atuam. E alguns são "descobertos" ou "garimpados" em seminários, congressos, através de suas publicações ou, simplesmente, durante conversas formais ou informais por executivos "antenados", capazes de identificar o "frescor" do pensamento e aproveitar os insights oferecidos por mentes antecipativas.

Sem considerar os profissionais de nicho, a primeira "cool hunter' a conquistar fama mundial foi Faith Popcorn, CEO de sua empresa Brain Reserve, através das predições apontadas em seu livro "Relatório Popcorn" (1991).

Uma das empresas globais mais conhecidas da atualidade neste setor é a TrendWatching. Um exemplo brasileiro de profissional independente dedicada a essa atividade é Luciana Stein, sócia da Trend Room e representante da TrendWatching no nosso país. A BOX1824, fundada em 2003 por três jovens de Curitiba, também navega nesse cenário.

A grande dificuldade desta profissão é o estabelecimento de um vínculo de confiança numa habilidade pouco usual e sem fundamento "científico". Cool hunters e futurologistas que assumem esse "rótulo" tendem a ser percebidos como versões profissionais de astrólogos e cartomantes. Não por acaso, adotam outras denominações para sua atividade (consultoria, assessoria especializada) ou desenham procedimentos que oferecem explicações racionais aceitáveis para as previsões.

Quando o profissional se torna conhecido e reconhecido num determinado setor, costuma ser muito bem remunerado.

O caminho mais fácil para iniciar a trajetória de collhunter é trabalhar como analista em empresas de consultoria estratégica ou de pesquisa de mercado.

Trata-se de uma profissão instigante e desafiadora, e de extrema importância estratégica. Mas quem escolher seguir esse caminho deve estar preparado para desbravar um mercado profissional ainda em formação.


Publicado no Jornal do Empreendedor

Lições da Disney: como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"

Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns - e ineficazes - à comoditização.

A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.

Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços - o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria - e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?

(imagem: divulgação)

Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização

A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.

Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.

Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados - máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto - levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.

No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte - aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.

Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.

Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.

Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity

Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.

A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.

A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1

É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.

Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.

Howard Yu - é professor de Strategic Management and Innovation no IMD, onde leciona no programa Orchestrating Winning Performance. Suas atividades de ensino e pesquisa focam no porquê e como certas empresas conseguem sustentar crescimento e outras não.