Colaboração: chave para viabilizar a inovação

Há dez anos, a gigante farmacêutica Eli Lilly lançou um site interno chamado InnoCentive. O objetivo era aproveitar a inteligência da equipe global da companhia para resolver os problemas internos e externos por meio do time de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Hoje, 34 empresas [incluindo a Boeing, DuPont, Novartis e Procter & Gamble] do grupo usam o InnoCentive, plataforma de inovação aberta, para encontrar soluções para os negócios por meio de 250 mil cientistas de mais de 40 disciplinas em 200 países. Cientistas recebem pagamentos de até 1 milhão dólares para lançar produtos inovadores (e geradores de uma enorme receita) a partir de P&D.

O sucesso de sites como o InnoCentive tem estimulado o uso da internet para viabilizar inovações em diversas indústrias.

A Society for Information Management Advanced Practices Council (SIM APC), sociedade de profissionais, acredita que o papel do CIO é ser estrategista de negócios. Essa configuração permite que a companhia supere a concorrência e antecipe as necessidades dos clientes. No entanto, a identificação de oportunidades e soluções inovadoras pode ser cara e difícil. 

Times internos de P&D são onerosos e nem sempre produzem resultados lucrativos. Profissionais em grandes empresas que não veem suas ideias aplicadas, muitas vezes, desanimam e param de expor sugestões.

Ao longo dos últimos meses, pesquisadores e membros da APC identificaram algumas abordagens bem-sucedidas de baixo custo para encontrar oportunidades e soluções inovadoras. O que todos esses meios tinham em comum era o uso inteligente da internet e de intranets.

Construindo um pipeline
A Cisco direcionou recentemente 250 mil dólares para o vencedor de uma campanha realizada na web para identificar negócios inovadores. Escolheu um sensor habilitado de rede elétrica inteligente. 

Outro exemplo é o do Chubb Group, seguradora norte-americana, que financiou 24 ideias no valor total de 5 milhões de dólares desde 2009 ao estender sua pesquisa interna para agentes independentes, parceiros e fornecedores. Assim, a Chubb conseguiu reduzir custos em áreas como suporte de aplicação e racionalização do ciclo de vida de projetos.

A AT&T também mudou a abordagem interna por meio do lançamento do The Pipeline Inovação (TIP), intranet para converter o portfólio de patentes em produtos e serviços ao cliente. 

A intranet criada pela companhia funciona da seguinte forma. Cada um dos 40 mil funcionários pode postar uma ideia no site, elas são discutidas e, em uma segunda fase, um valor é investido para efetuar o desenvolvimento de um protótipo ou um business case. A terceira etapa identifica os potenciais projetos e o protótipo vira produto. 

A IBM tem sido um líder do conceito de brainstorming coletivo. A companhia hospeda inovação desde 2001 para os clientes internos, parceiros e clientes. O local é destinado a criação, a incubação e a implementação de ideias. Sugestões geradas por meio da intranet ThinkPlace renderam em retorno de 500 milhões de dólares para a IBM desde 2005. 

Todas essas companhias são exemplos inspiradores de liderança na estratégia de negócios que alavancam as redes públicas e privadas para obter vantagem competitiva. CIOs de qualquer indústria podem aproveitar esses modelos de baixo custo, mas de alto retorno. A pergunta que fica é: como você está aproveitando o poder dessas tecnologias para a inovação na sua empresa? Pense nisso.

Plataforma de colaboração da Philips atinge 100 mil funcionários

Os executivos da Philips – empresa que fornece equipamentos para os segmentos de saúde, energia e consumo – iniciaram um processo de seleção e desenvolvimento de uma plataforma colaborativa no começo deste ano, utilizada hoje por 100 mil funcionários ao redor do mundo.


O projeto, conta o CIO do grupo Maarten de Vries, foi motivado por diversas questões. “Nós temos um ambiente disperso de TI e optamos pela implementação de uma ferramenta que permitisse a conexão entre as pessoas, bem como possibilidade que elas descobrissem umas as outras e compartilhassem informações”, detalha o executivo.


Por trás dessa necessidade também está o objetivo de estar alinhado com dois indicadores de performance do negócio: aumentar a colaboração dentro da empresa e a produtividade. “Trabalhamos muito com equipes virtuais, então necessitamos de uma melhor conexão. Existe um monte de conhecimento na companhia, mas precisamos de uma melhor forma de encontrá-lo”, detalha Vries.


Uma outra necessidade para a plataforma colaborativa foi o fato de que os funcionários já têm usado de forma intensiva as redes sociais, como o caso do Facebook e do Twitter.


Depois de explorar diversas soluções, o CIO e sua equipe selecionaram uma aplicação, a Socialcast, como provedora da plataforma colaborativa, a qual foi integrada ao SharePoint 2010. A solução, chamada internamente de “Connect Suite”, integra e-mail, chat, VoIP, conferências na internet e publicação de blogs, entre outros recursos.


Com o intuito de testar a aceitação do sistema, a TI da Philips lançou um piloto da plataforma, durante um mês, para um grupo de mil usuários. E o resultado foi um sucesso, conta Vries. Animado com os resultados, no início de maio, logo após a conclusão dos testes, expandiu a solução para o resto da companhia.
Em apenas oito semanas, a plataforma atingiu 11 mil usuários. “Inicialmente, nossa expectativa era de que a solução fosse usada por 10 mil pessoas até o final deste ano”, relata ao CIO, informando que a aceitação superou qualquer expectativa.


Fatores de sucesso


O fato de a plataforma ter sido tão bem-sucedida, afirma Vries, deve-se a quatro principais fatores que ele recomenda para qualquer CIO interessado em implementar uma ferramenta de colaboração corporativa:
1.    Comece com uma estratégia clara – Não explore uma solução às cegas, tenha total entendimento de quais os problemas que serão solucionados e como a empresa poderá ser beneficiada.
2.    Parceria com as áreas de negócio – “O CIO precisa entender que essa não é uma iniciativa só de TI”, informa Vries. No caso da Philips, ele atribui boa parte do sucesso ao alinhamento com os indicadores principais de performance do negócio, o que fez com que o ROI (retorno sobre investimento) no projeto fosse transparente, desde o princípio.
3.    Estímulo aos seguidores – Os membros da equipe executiva da Philips funcionam como os grandes defensores do pacote de colaboração. Esse engajamento da alta direção ajudou na disseminação da plataforma, informa o CIO. “E não é só por um exemplo da liderança, mas também vemos jovens profissionais absorvendo esse tipo de ferramenta rapidamente”, pontua.  
4.    Perca as rédeas – A Philips não tem qualquer política forma para o que os funcionários podem, ou não, fazer na plataforma colaborativa. O CIO diz que, da mesma forma que acontece com o e-mail, eles acreditam que os colaboradores podem fazer um julgamento adequado sobre o que podem discutir e divulgar nesses ambientes.  

CIO/EUA